Làm thế nào để CFO có thể quản lý Trạng thái bình thường tiếp theo “Next Normal”?

Thế giới đang trong giai đoạn bất ổn với nhiều biến động khó lường. Đại dịch toàn cầu, lạm phát phi mã, khủng hoảng khu vực và lãi suất tăng cao là những thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Tương lai trở nên mù mịt hơn bao giờ hết, khiến việc điều hướng môi trường kinh doanh trở nên vô cùng khó khăn.

Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp buộc phải thích nghi và tìm kiếm hướng đi mới. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là CFO và nhóm tài chính, đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra những quyết định sáng suốt để dẫn dắt công ty vượt qua giai đoạn khó khăn này.

Để quản lý “Trạng thái bình thường tiếp theo” (Next Normal) – theo thuật ngữ của McKinsey – các CFO cần phát triển khả năng sẵn sàng để đảm bảo công ty luôn hoạt động hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh trong bất kỳ hoàn cảnh nào.

Do đó, việc quản lý “Trạng thái bình thường tiếp theo” là một trong những ưu tiên hàng đầu của các CFO trong năm 2024. Bài viết này sẽ đi sâu vào phân tích cách thức các CFO có thể phát triển khả năng sẵn sàng này và những bước tiếp theo cần thực hiện.

Kiểm soát những điều bất ngờ

Hầu hết các công ty hiện nay thường chỉ phản ứng thụ động với những sự kiện nằm ngoài tầm kiểm soát. Nhiều người cho rằng việc chủ động đối phó với những điều không thể kiểm soát là điều không tưởng. Tuy nhiên, điều đó hoàn toàn không đúng. Việc chuẩn bị cho những điều bất ngờ là hoàn toàn khả thi, và nó bắt đầu từ việc xác định các lựa chọn sẵn có ngay từ khi xây dựng chiến lược.

7 Bước quản lý “Trạng thái bình thường tiếp theo”

Hãy cùng xem xét kỹ hơn từng bước trong “Trạng thái bình thường tiếp theo”:

1. Biết các lựa chọn chiến lược của bạn

Lựa chọn chiến lược là một khía cạnh quan trọng nhưng có thể gây khó khăn cho các CFO bởi số lượng lựa chọn dường như vô hạn. Tuy nhiên, bạn có thể đơn giản hóa việc này bằng cách phân loại các lựa chọn thành một vài danh mục chính.

Theo nghiên cứu chiến lược chuyên sâu của McKinsey, yếu tố then chốt quyết định thành công chính là số lượng “Ván cờ lớn” (Big Moves) mà CFO thực hiện. Các “Ván cờ lớn” bao gồm:

• Mua bán và Sáp nhập (M&A)
• Tái phân bổ nguồn lực
• Chi tiêu vốn
• Cải thiện năng suất
• Cải thiện khả năng khác biệt hóa

CFO cần thực hiện hai hoặc ba “Ván cờ lớn” trong vòng mười năm và cần dồn toàn lực cho những ván cờ này. Nếu không thực hiện các đòn bẩy này một cách mạnh mẽ, công ty sẽ không thể tạo ra sự khác biệt đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh.

2. Hiểu được nền tảng kinh tế đằng sau mỗi lựa chọn

Để quản lý Trạng thái bình thường tiếp theo, CFO cần cẩn trọng đánh giá từng “Ván cờ lớn” để hiểu rõ giá trị gia tăng tiềm năng của mỗi ván cờ. Việc đánh giá này không chỉ đơn thuần là tính toán kinh tế, mà còn bao gồm đánh giá khả năng thực hiện của công ty.

CFO đóng vai trò chủ đạo trong quá trình đánh giá này và cần áp dụng phương pháp khách quan. Các nhà điều hành có thể ưu tiên một số lựa chọn hơn những lựa chọn khác vì lợi ích cá nhân, nhưng nếu phân tích kinh doanh cho thấy hiệu quả thấp hơn so với các “Ván cờ lớn” khác, lựa chọn đó cần được loại bỏ.

3. Ghi chép cẩn thận các giả định cho lựa chọn chiến lược

Đây là giai đoạn mà nhiều công ty thường trở nên lơ là. Sau khi đánh giá kỹ lưỡng các lựa chọn và đưa ra quyết định, họ có xu hướng xem nhẹ tầm quan trọng của việc ghi chép lại các giả định đằng sau những phân tích kinh doanh.

Tuy nhiên, việc ghi chép lại các giả định là vô cùng quan trọng vì chúng là nền tảng cho việc đưa ra lựa chọn chiến lược hiệu quả. Việc này giúp đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều hiểu rõ các giả định và có thể cùng nhau đánh giá tính hợp lý của chúng.

Để thực hiện việc này, CFO cần tổ chức các buổi thảo luận trong phòng chiến lược để cùng nhau xem xét các giả định cho từng lựa chọn. Cần đặt ra các câu hỏi như: “Điều gì cần phải xảy ra để lựa chọn này thành công?” “Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nhân viên của chúng ta cần phải làm gì?”

Quá trình này có thể giúp CFO nhận ra rằng khả năng thành công cho một lựa chọn cụ thể là rất thấp, ngay cả khi phân tích kinh doanh có vẻ tốt. Đây là một kết quả tích cực vì nó giúp đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu thực tế hơn.

Mặc dù có thể kết luận rằng một lựa chọn không khả thi, nhưng việc ghi chép lại các giả định vẫn là điều cần thiết. Nhờ đó, CFO có thể lưu giữ thông tin quan trọng cho những lần đánh giá và ra quyết định trong tương lai.

4. Thiết lập khoảng tin cậy cho từng giả định

Sau khi xác định các giả định, bạn có thể tổng hợp thành 10-15 giả định chính cùng với tài liệu tham khảo rõ ràng. Tiếp theo, bạn cần thiết lập khoảng tin cậy cho mỗi giả định. Khoảng tin cậy là phạm vi giá trị mà bạn cảm thấy thoải mái khi thực tế biến động trong phạm vi đó mà vẫn giữ nguyên lựa chọn chiến lược ban đầu.

Ví dụ, bạn dự đoán lạm phát ở mức 2%. Khoảng tin cậy của bạn có thể là từ 0,5% đến 4%. Nếu lạm phát thực tế nằm trong khoảng này, bạn có thể yên tâm rằng kế hoạch của bạn vẫn hiệu quả. Tuy nhiên, nếu lạm phát vượt ra ngoài phạm vi này, bạn có thể cần xem xét lại lựa chọn chiến lược của mình.

5. Phát triển các kịch bản thay thế cho từng giả định

Ngay cả khi đã đưa ra quyết định và lên kế hoạch thực hiện chiến lược, việc thảo luận về các kịch bản thay thế vẫn là điều cần thiết. Hãy đặt ra các câu hỏi như “điều gì sẽ xảy ra nếu” và “chúng ta sẽ làm gì sau đó” cho từng giả định. Ví dụ, bạn có thể phân tích những trường hợp như:

• Lạm phát ở mức 5% thì sao?
• Lạm phát ở mức 0% thì sao?

Việc này giúp bạn phát triển các kế hoạch hành động dự phòng (hay Kế hoạch B) để ứng phó với những tình huống bất ngờ. Mặc dù bạn có thể không cần sử dụng đến những kế hoạch này, nhưng nếu cần mà không có, nó có thể tạo ra sự khác biệt giữa thành công và chỉ đơn giản là tồn tại trên thị trường.

6. Thiết lập theo dõi thời gian thực cho từng giả định

Việc theo dõi thực tế so với các giả định là vô cùng quan trọng, và lý tưởng nhất là thực hiện càng gần thời gian thực càng tốt. Tùy thuộc vào bản chất của doanh nghiệp, “thời gian thực” có thể có nghĩa là một lần mỗi tháng hoặc mỗi giây.

Ví dụ, đối với trường hợp lạm phát, bạn có thể chỉ nhận được dữ liệu chính thức hàng tháng. Tuy nhiên, sẽ có nhiều chỉ báo cơ bản khác cho thấy xu hướng của lạm phát. Do đó, bạn cần quyết định xem liệu theo dõi dữ liệu một lần mỗi tháng là đủ hay cần theo dõi các chỉ báo cơ bản thường xuyên hơn.

7. Khi thực tế di chuyển quá xa so với các giả định, hãy hành động

Do bạn đang theo dõi các giả định theo thời gian thực, bạn sẽ nhận biết ngay khi khoảng tin cậy bị vi phạm. Khi điều đó xảy ra, nó sẽ kích hoạt một cuộc thảo luận về hành động chiến lược. Tùy thuộc vào mức độ nghiêm trọng của vi phạm, cuộc thảo luận có thể bao gồm toàn bộ nhóm điều hành hoặc được giải quyết ở cấp thấp hơn trong tổ chức.

Rất có thể bạn sẽ cần hành động; tuy nhiên, điều quan trọng là phải thực hiện đánh giá toàn diện chứ không chỉ tập trung vào một giả định đơn lẻ. Có thể có những điểm dữ liệu khác cho thấy hiệu quả hoạt động tốt bất chấp hoàn cảnh. Ví dụ, nếu lạm phát là 6% nhưng bạn có thể tăng giá 10%, bạn có thể không cần hành động ngay cả khi khoảng tin cậy bị vi phạm.

Cho dù quyết định là hành động hay không, cần có kết luận rõ ràng từ cuộc thảo luận về hành động chiến lược. Đảm bảo xác định rõ vai trò, trách nhiệm, mốc thời gian và người phụ trách cho từng nhiệm vụ. Bằng cách này, bạn có thể đảm bảo chiến lược của mình đi đúng hướng hoặc chủ động thay đổi trước đối thủ cạnh tranh.

Đã đến lúc các CFO cần xem xét lại chiến lược

Mặc dù phương pháp tiếp cận trực tiếp và logic này hữu ích cho việc xây dựng chiến lược và quản lý “Trạng thái bình thường tiếp theo”, nhưng thực tế là hầu hết các công ty không có điểm khởi đầu hoàn toàn mới để áp dụng quy trình này một cách trọn vẹn.

Thay vì vậy, các CFO nên chủ động tiến hành đánh giá chiến lược hiện tại hoặc xem xét lại quá trình chiến lược gần đây nhất của công ty. Mỗi bước trong quy trình đều có những câu hỏi rõ ràng cần được giải đáp:

• Lựa chọn chiến lược: Chúng ta đã cân nhắc những lựa chọn chiến lược nào và lý do đằng sau những lựa chọn đó là gì?
• Phân tích kinh doanh: Phân tích kinh doanh cho từng lựa chọn chiến lược bao gồm những gì?
• Giả định: Chúng ta có tài liệu rõ ràng ghi chép lại các giả định được sử dụng trong quá trình phân tích kinh doanh hay không?
• Khoảng tin cậy: Các giả định được thiết lập với khoảng tin cậy như thế nào?
• Kịch bản thay thế: Chúng ta đã chuẩn bị sẵn các kịch bản và hành động thay thế cho trường hợp các giả định không chính xác?
• Theo dõi hiệu quả: Chúng ta theo dõi hiệu quả thực tế so với các giả định và mục tiêu chiến lược như thế nào?
• Hành động trong trường hợp vi phạm: Hệ thống thảo luận và quyết định hành động trong trường hợp vi phạm khoảng tin cậy được thiết lập như thế nào?

Ngoài những câu hỏi cơ bản trên, bạn có thể cần đặt thêm các câu hỏi cụ thể cho từng bước để làm rõ quy trình. Việc thực hiện đánh giá chiến lược như một bài tập nội bộ trong phòng Tài chính sẽ là trải nghiệm học hỏi tuyệt vời cho nhóm lãnh đạo tài chính.

Sau khi hoàn thành đánh giá, hãy trình bày kết quả thảo luận với nhóm quản lý và thống nhất về nhận thức chung. Lý tưởng nhất là bạn đã thực hiện tốt hầu hết các bước trong quy trình và chiến lược hiện tại đang đi đúng hướng. Tuy nhiên, thực tế là nhiều chiến lược không đạt được hiệu quả như mong đợi. Do đó, quá trình đánh giá có thể giúp bạn khám phá ra những hiểu biết quan trọng để cải thiện hiệu quả quản lý “Trạng thái bình thường tiếp theo” của công ty.

Bạn đang áp dụng cách tiếp cận nào để quản lý “Trạng thái bình thường tiếp theo”?

• Facebook:  https://www.facebook.com/bizzivietnam
• Linkedin:  https://www.linkedin.com/company/bizzi-vietnam/
• Youtube:  https://www.youtube.com/@bizzivietnam